当 “雪糕刺客” 逐渐淡出消费者视野，客单价近 30 元的冰淇淋品牌却逆势崛起，野人先生的出现打破了冰淇淋市场的固有格局。其创始人崔渐为，一个带着山西口音、自小家境清寒的创业者，正试图将意大利街头常见的 gelato（手工冰淇淋），打造成冰淇淋界的星巴克。从 2011 年北京首店到 2025 年预计 1500 家门店，14 年的时间里，他始终 “踩着刹车” 前行，在扩张与品质间寻找平衡，也坦然接受着外界的诸多误解。
改名创业：从北大 MBA 到冰淇淋店主的跨界
32 岁那年，崔渐为给了自己一个特别的创业仪式 —— 将名字从 “建维” 改为 “渐为”，寓意 “渐渐有所作为”。彼时的他，早已是众人眼中的职场精英：北大光华管理学院 MBA 毕业，手握意大利主权基金的高薪工作，前途一片光明。但一次偶然的机会，他结识了 gelato 师傅安吉罗・贝尔杰拉诺，从此与这门意大利传统手艺结下不解之缘。
放弃光鲜亮丽的金融行业，投身完全陌生的冰淇淋领域，崔渐为没有丝毫犹豫。“我小时候比现在苦多了，现在都算享福了，家里的价值观也是吃苦在先。” 这份来自农村家庭的坚韧，让他在创业初期坦然接受身份的巨大转变。首店开业时缺人手，正在休产假的太太主动到店帮忙，可夫妻俩却早早达成共识：绝不把野人先生做成 “夫妻老婆店”。
“创业模式没有对错，但我想做长远事业，需要更多伙伴参与。” 抱着这样的想法，崔渐为在创业早期便组建了 “互补铁三角” 团队：他负责品牌塑造、产品研发与工艺传承；MBA 同学余学清（曾任职 500 强企业）担任 CEO，把控供应链与日常运营；在投资课程上相识的姜博，则分管财务、法务与加盟体系，也是团队中唯一擅长社交的 “E 人”。这个稳定的核心团队，为野人先生后来的发展奠定了坚实基础。
野人先生的起步，比 gelato 在中国走红早了整整十年。2011 年，品牌首店 “鲜果会” 在北京一所高校开业，主打鲜果冰淇淋；2015 年，第一家真正意义上的 gelato 店 “野人牧坊” 诞生；直到去年，品牌才升级为更顺口易记的 “野人先生”。从名字的迭代到产品的打磨，崔渐为始终带着一股 “慢工出细活” 的韧劲。
对标星巴克：gelato 赛道的消费升级野心
“我创业的每一刻都在学习、对标星巴克的发展历程。” 在崔渐为心中，星巴克创始人霍华德的经历与自己有着奇妙的契合 —— 同样出身平凡，同样放弃高薪投身新领域，更重要的是，霍华德将意大利咖啡馆的 “标准化 + 连锁化” 模式带到美国，彻底改变了咖啡消费市场。而崔渐为的目标，就是把 gelato 从意大利街头的零散小店，打造成中国市场上的规模化连锁品牌。
从产品属性来看，gelato 与咖啡有着天然的相似性：都代表着对美好生活方式的追求，都经历了从 “工业化” 到 “现制化” 的消费升级。意式 gelato 以牛奶为基底，搭配新鲜水果、坚果，脂肪含量远低于美式冰淇淋，口感清爽紧实；由于采用 4 小时限时供应、当天现做分时售卖的模式，还能最大程度保证新鲜度。这种差异化优势，让 gelato 在客单价 30-50 元的中高端市场占据了一席之地，其 60%-70% 的毛利率，也远超伊利等包装冰淇淋企业 40% 的水平。
更巧的是，崔渐为的 gelato 师傅，正是上世纪八九十年代最早在美国西雅图推广意式咖啡的从业者之一，后来还将自己的咖啡品牌卖给了星巴克。这份特殊的 “渊源”，让崔渐为更加坚信：gelato 能复制咖啡的成长路径。“星巴克在一片荒漠里开创了咖啡市场，而我们有哈根达斯、DQ 提前做了冰淇淋店的市场教育，起点更高。” 他认为，随着消费者对健康、新鲜的需求提升，gelato 会像现磨咖啡一样，经历 “从量变到质变” 的过程，未来高、中、低端市场都会出现主导品牌，同时也能容纳小众主理人门店。
但现实的挑战同样不容忽视。首先，冰淇淋与咖啡的消费场景存在本质区别：咖啡已成为刚需，覆盖清晨提神、办公等日常场景，消费频率高且受季节影响小；而冰淇淋更多是享乐驱动，场景集中在休闲、社交，夏季旺季与冬季淡季的差异明显。其次，gelato 行业的竞争正在加剧 —— 不仅有哈根达斯、DQ 等老牌玩家，还有大量新兴品牌和小店涌入，且产品口味易被复制，比如野人先生率先推出的开心果、五常大米口味，很快就被同行跟进。
面对这些难题，崔渐为却显得格外乐观。“创业者需要远见和想象力，才能把不成熟的消费习惯推广开来。” 他始终以 “现实的浪漫主义者” 自居，既怀揣着打造冰淇淋界星巴克的野心，也清楚地知道需要一步一个脚印夯实基础。
踩刹车扩张：千店背后的品质坚守
“如果我不踩刹车，门店数量要远远高于现在的水平。” 在餐饮连锁品牌普遍追求 “快扩张” 的当下，崔渐为的这句话显得格外清醒。截至 2025 年 9 月底，野人先生门店数预计超 1000 家，而根据联创姜博透露，年底目标是 1500 家。从年初 400 家到年底 1500 家，一年新增 1100 家门店，相当于 “再造三个野人先生”，这样的速度看似迅猛，实则是崔渐为经过多年准备后的 “精准发力”。
2023 年之前，野人先生的门店主要集中在北京，直到去年开放加盟后，才开始向华东、华南等区域扩张。之所以选择此时提速，崔渐为有两个关键判断：一是单店模型已足够成熟，具备盈利能力；二是市场上出现了大批专业的餐饮加盟商，能支撑品牌的规模化发展。但他对加盟商的筛选标准却出人意料 ——“不在乎有没有钱，更在意有没有运营能力、扎实的团队和专业度”。
为了保证加盟门店的品质，野人先生设置了严格的 “三个月考察期”：加盟商需通过考核才能继续开店，未达标的会获得品牌团队的专项支持，直到存量门店运营达标。这种 “重质不重量” 的策略，让品牌吸引了一批优质加盟商 —— 目前多数加盟商已开设 5-10 家门店，最多的一位甚至开了近 50 家。在广州，野人先生今年 6 月才开出首店，不到四个月门店数就超 30 家；在上海，一年更是开出了 150 家门店，华东也成为品牌扩张速度最快的区域。
有趣的是，就在品牌即将 “解锁” 千店之际，崔渐为却决定不再公布门店数量。“回归本质，不希望大家过多关注规模，这不是我们的 KPI。” 在他看来，营运水平才是核心 —— 除了食品安全、品控、服务等基础标准，品牌更关注 “同店销售增长”。“比如这个月大家普遍增长 10%，你的店反而下降 5%，我们就会重点跟进问题。” 这种对 “质” 的坚守，让野人先生在快速扩张中避免了多数连锁品牌 “重规模、轻管理” 的陷阱。
逆势而行：性价比浪潮下的挑战与应对
当下的餐饮消费市场，“性价比风” 越刮越猛，近 30 元的客单价让野人先生面临不小的质疑。在社交平台上，消费者的评价很直接：“原价不会买，买一送一可以试试”“口味好但量少，偏贵”。与此同时，同行的竞争也在加剧 ——DQ、波比艾斯、罗曼林等品牌都进入了高速开店期，甚至陷入出售传言的哈根达斯，若找到新买家也可能迎来新的发展机遇。
作为 “加盟模式新手”，野人先生还需应对品质管控的难题。崔渐为坦言，自己在巡店时会发现很多问题，“有时候非常生气”，但他会通过 “软硬兼施” 的方式向团队灌输品牌原则。“有些坎很多品牌都碰到过，未来我们也会遇到。兵来将挡，水来土掩，做得不好就解决，也接受误解。” 这份坦诚，让他在面对挑战时多了一份从容。
对于未来，崔渐为有着清晰的规划：从产品力、供应链、组织力三个维度建立品牌护城河。随着门店规模扩大，供应链成本会进一步降低，他透露，产品价格 “一定有再往下探的可能性”。至于是否接受投资，他的态度是 “不排斥、不拒绝、不主动”—— 既不拒绝外部资源的助力，也不希望资本干扰品牌的长期发展节奏。
从 2011 年的一家小店，到如今即将突破 1500 家门店，崔渐为带着野人先生在冰淇淋赛道上 “踩刹车” 狂奔。他既怀揣着复刻星巴克的野心，也保持着对品质的敬畏；既看到了消费升级的机遇，也正视着市场竞争的挑战。未来，这个试图成为 “冰淇淋界星巴克” 的品牌能否如愿，或许还要交给时间，但崔渐为和他的团队，已经在这条充满未知的路上，走出了属于自己的节奏。
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