当顾客在海底捞门店的墙上发现红金配色的海蛇徽章，当狮子、鲸鱼、老虎等动物图腾逐渐出现在更多门店，这家以 “极致服务” 闻名的火锅巨头，突然被贴上了 “火锅界霍格沃茨” 的标签。但褪去神秘的图腾外衣，海底捞的 “家族制” 并非一场浪漫的文化演绎，而是一场用传统文化包装、以利益为核心驱动的现代商业实验。从师徒制到家族扩张，从利益捆绑到制度摇摆，这场实验既缔造了海底捞的扩张神话，也暴露出企业发展中的深层矛盾。
“家族徽章”：不止是仪式感，更是管理体系的可视化符号
走进海底捞部分门店，墙上悬挂的动物徽章总能引发顾客好奇。海蛇徽章线条古朴，仿佛承载着古老部落的使命；狮子徽章威严霸气，透着一股不容置疑的领导力；就连哈士奇这样自带 “反差萌” 的动物，也能成为某个家族的象征。这些徽章并非装饰，而是海底捞 “家族制” 管理体系的可视化符号，每一枚徽章背后，都对应着一个由 5 到 18 家门店组成的 “家族”，而 “家族长” 则由经验丰富的 “师父店长” 担任。
从命名规则来看，海底捞家族的动物选择充满了自由度。既有狮子、老虎、鲨鱼这类站在食物链顶端的猛兽，彰显家族的实力与野心；也有太阳鸟这样灵动的生灵，传递出独特的品牌调性；甚至玄武、琨鲸等神话中的神兽，也为家族增添了几分神秘色彩。这种多元化的命名方式，看似随意，实则暗含巧思 —— 它既满足了不同 “家族长” 的个性化需求，又能通过动物的象征意义，快速在员工和顾客心中建立起家族的初步印象。
更值得关注的是，部分大家族的 “族长” 已跻身海底捞集团高层。老虎家族的苗喜庆，不仅是家族长，还担任海底捞集团轮值 COO，甚至在 2021 年海底捞内部创业潮中创办了 “苗师兄香锅”。这一现象表明，“家族制” 已成为海底捞内部人才晋升的重要通道，家族规模与业绩表现，直接与 “家族长” 的职业发展挂钩。随着海底捞海外扩张的步伐加快，新加坡、马来西亚等海外市场也出现了这些 “动物家族” 的身影，“家族制” 俨然成为海底捞全球化战略的重要支撑。
然而，对于普通店长而言，“家族” 始终蒙着一层神秘面纱。他们大多不清楚海底捞究竟有多少个家族，也不知道哪个家族规模最大。只有在每年的 “抱团大会” 上，才能通过总部的业绩表彰，了解到少数顶尖家族的情况。正如曾在北京某海底捞担任店长的程旻所说：“这大概是属于总部的商业机密。” 这种信息差，既维持了 “家族制” 的神秘感，也让总部能够更好地掌控 “家族” 的发展方向，避免出现过度膨胀或失控的情况。
师徒制：“家族制” 的基石，利益捆绑下的人才培养体系
若说 “家族徽章” 是 “家族制” 的外在表现，那师徒制便是 “家族制” 的核心基石。海底捞的 “家族” 并非凭空成立，而是建立在师徒传承的基础之上。一位店长培养出徒弟店长，徒弟开店后再培养徒孙店长，当徒子徒孙的门店数量达到一定规模，便可向总部申请成立家族。大部分 “家族长” 都在海底捞工作了 15-20 年，他们凭借多年积累的经验和人脉，一步步构建起自己的 “商业版图”。
在海底捞，师徒关系的建立有着严格的流程。首先，师傅会在门店中挑选有潜力的员工作为徒弟，无论是店长培养管理人才，还是服务员培养新服务员，都遵循 “择优录取” 的原则。确定师徒关系后，双方需要签署承诺书，一起朗读宣誓词，同时在海底捞内部办公系统中完成师徒关系的录入与绑定。这种仪式感十足的流程，不仅强化了师徒之间的责任感，也让这种关系得到了企业制度的认可与保障。
教学过程中，师傅对徒弟的指导细致到极致。从公司文化的融入，到服务细节的把控，比如 “给客人舀番茄汤前是先在配料台把佐料在一个大碗里配好还是每个小碗单独配”，师傅都会毫无保留地传授经验。更重要的是，师傅还要为徒弟 “兜底”。曾在海底捞做服务员的李虹回忆，有一次她给客人上错了饮料，客人愤怒不已，是师傅及时赶来，将错送的饮料送给客人，再重新上了一杯，才化解了危机。这种 “亦师亦友” 的关系，让徒弟在工作中更有安全感，也更愿意投入精力学习。
海底捞对管理人才的培养有着严苛的标准。以门店经理为例，想要晋升，首先要完成大堂、后堂、值班经理等多轮岗位培训，拿到 45 个合格证书；接着要经历店内、店外轮岗，还要通过 “三进二的超女模式” 培训，由店长决定淘汰一人，剩下两人继续深造；最后还要进行 4 个月的实习店长实习，第一个月师傅每天只能到店 2 小时辅导，之后便完全由实习店长独立运营。这种 “层层筛选、步步考核” 的模式，确保了每一位晋升的管理人才都具备扎实的业务能力。
程旻的经历就是海底捞师徒制培养人才的典型案例。2018 年，她以店长助理的身份加入海底捞，当时店长助理的薪资为 8000-10000 元，对于刚毕业的大学生来说相当优厚，但同时也面临着 6 个月的培训考核期，未通过就要回归基础岗位，薪资降至 5000 元左右。在考核期间，她遇到了师傅，师傅看中她的潜力，将她收入师门。跟着师傅学习一年后，由于门店大堂经理怀孕，程旻在师傅的鼓励下尝试接任大堂经理一职。做了一年大堂经理后，她又参加了通过率仅 1:10 的门店经理考试，并成功通过，获得开店资格。之后，她在总部进修两年，最终被派遣到北京接手一家 “淘汰店”—— 前店长因业绩不达标被淘汰。在整个成长过程中，师傅的指导和支持，成为她不断前进的重要动力。
“传销式” 激励：利益驱动下的扩张神话与隐忧
如果说师徒制是 “家族制” 的骨架，那 “传销式” 的利益激励机制就是 “家族制” 的血液，为整个体系注入源源不断的动力。海底捞创始人张勇曾说：“中国几千年来，一个祠堂就能把地方管理好，因为有共同的荣誉、目标和道德水准。我们参照了这种方式，从荣誉、地位上把他们联系在一起。” 但实际上，真正让 “家族制” 运转起来的，是实实在在的利润提成。
2018 年海底捞在港交所上市，招股书揭开了师徒制激励机制的神秘面纱。作为师父的店长，薪酬除基本薪金外，还能获得两种选项中较高者的财务奖励：A 选项是其管理餐厅利润的 2.8%；B 选项是自身餐厅利润 0.4%+ 徒弟餐厅数量 × 徒弟餐厅利润 3.1%+ 徒孙餐厅数量 × 徒孙餐厅利润 1.5%。简单来说，师傅培养的徒弟越多、徒弟门店业绩越好，师傅拿到的提成就越高。
这种激励机制的效果十分显著。2019 年前后，海底捞店长的固定月薪为 35000 元，但凭借 “三级分销式” 的提成，有传言称部分店长月薪平均可达 12 万元，甚至最高年薪能达到 600 万。高额的利益回报，让每个店长都乐于在管理好自己门店的同时，积极为集团培养新的管理人才。徒弟门店遇到问题，师傅会主动赶来帮忙；如果徒弟门店业绩评级为 C，师傅还会亲自到店整改，因为徒弟的业绩直接与自己的收入挂钩。
海底捞服务培训网甚至将这种制度称为 “传销式师徒激励制度”，因为它确实与 “发展下线、获得提成” 的模式相似。不过，海底捞对这种模式做了明确限制 —— 师傅只能领取到第三级 “下线”（徒孙）的利润提成，徒孙再收徒弟，其分成就无需上交给 “师祖”。这种限制，既避免了利益分配过于集中，也防止了 “无限下线” 可能带来的制度风险。
在利益的驱动下，海底捞的扩张速度一度令人惊叹。与其他餐饮品牌由拓店专员选址不同，海底捞的店铺选址主要由 “家族长” 决定。“家族长” 为了扩大家族规模、增加提成收入，会积极争夺客流量大、回报率高的开店点位。在 2019 年之前，这种模式帮助海底捞高效抢占了大量优质商圈，快速扩大了市场份额。
但过度扩张的隐患也随之而来。2019 年，海底捞决定加速扩张，签约 600 家店铺，然而紧接着的疫情让餐饮业遭受重创，海底捞不得不大规模闭店。2021 年初，北京海底捞出现 “歇业潮”，三里屯到悠唐 4.4 公里范围内，就有近 6 家海底捞门店，远超 “正餐品牌三公里内不开两家店” 的行业惯例。2021 年底，海底捞在两个月内关闭了近 300 家门店，占当时门店总数的 1/5。密集的选址和盲目的扩张，让海底捞在疫情的冲击下损失惨重，也暴露了 “家族制” 在扩张过程中的无序性。
此外，“连坐制” 也成为 “家族制” 的一大隐患。如果徒弟店长违反规定或业绩太差，师傅会被 “连坐” 处罚。曾经有海底捞店长在业绩中虚增桌数，其师傅被处罚了超 5 万元的 “管理责任金”。这种制度虽然能让师傅更好地监督徒弟，但也可能引发师徒之间的矛盾，尤其是在业绩压力较大的时期，一旦徒弟出现问题，师傅的努力也会付诸东流。
制度摇摆：从 “家文化” 到 “理性化”，海底捞的转型困境
疫情的冲击和扩张的教训，让海底捞开始反思 “家族制” 的弊端，制度摇摆也随之而来。2023 年，海底捞曾将 “家族制” 变更为 “大区经理制”，划分区域对店铺进行管理。总部希望通过 “空降” 大区经理，实现对门店的统一管控，避免 “家族制” 下的无序扩张和利益争斗。
但 “大区经理制” 很快就暴露出问题。大区经理大多是 “空降兵”，与门店店长没有深厚的情感连接和利益绑定，无法像师傅那样深入了解每一家门店的运营细节，也不能及时为门店提供针对性的帮助。当门店遇到问题时，大区经理往往只能依靠制度和流程解决，缺乏灵活性和人情味，导致门店的运营效率和服务质量受到影响。
在实践的检验下，海底捞又改回了 “家族制”。这一反复，不仅反映出 “家族制” 在海底捞管理体系中的根深蒂固，也体现了海底捞在制度转型中的困境。“家族制” 虽然存在缺陷，但它通过师徒关系和利益捆绑，建立了员工与企业之间的强连接，这种连接是 “大区经理制” 难以替代的。
与此同时，海底捞也在尝试淡化 “家文化” 的印记，提出要建立 “更理性的海底捞”。海底捞执行董事周兆呈曾表示：“你有自己的家，为什么要把海底捞当家？” 这一观点的提出，意味着海底捞开始反思 “家文化” 带来的问题。在 “家文化” 的影响下，员工往往会对企业产生过度的情感依赖，而当企业无法满足员工的情感期待时，员工的失望感也会更强。
程旻的经历就是一个典型例子。她曾将海底捞视为 “理想之城”，但当她的师傅在疫情中因门店业绩太差被淘汰时，她对海底捞的情感彻底改变。“她在海底捞工作了 12 年，最后却落得这样的下场”，程旻的失望，折射出 “家文化” 与现实利益之间的矛盾。对于新一代员工而言，他们更看重公平透明的利益分配机制，而非虚无缥缈的 “家族情感”。
更具讽刺意味的是，当海底捞在门店层面淡化 “家文化” 时，创始人张勇的家族却在悄悄构建自己的 “商业家族”。2020 年，张勇的妻子舒萍在新加坡设立了家族办公室，专门管理家族的巨额财富。2019 年，张勇以 138 亿美元的身价登上《新加坡 50 大富豪榜》榜首，约合 1000 亿人民币。海底捞门店的 “家族” 是为企业发展服务的工具，而张勇的家族才是真正意义上的 “利益共同体”，这种对比，让海底捞的 “家族制” 更显功利。
如今，海底捞依然在 “家族制” 与 “理性化” 之间寻找平衡。它既需要依靠 “家族制” 的利益捆绑和人才培养体系，支撑企业的发展；又要避免 “家族制” 带来的无序扩张和情感绑架，实现企业的可持续发展。这场用传统文化包装的现代商业实验，未来将走向何方，依然充满未知。
或许，海底捞需要明白，真正的企业管理，既不能完全依赖传统文化的 “人情纽带”，也不能单纯依靠利益驱动的 “商业逻辑”。只有将文化理念与现代管理制度相结合，在利益分配公平透明的基础上，构建起员工与企业共同成长的价值观，才能让企业在激烈的市场竞争中走得更远。而那些悬挂在门店墙上的 “家族徽章”，未来也不应只是利益的象征，更应成为企业文化与责任的载体。
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