2025 年的中国消费互联网江湖，正迎来一场前所未有的格局重塑。当拼多多市值站稳 2000 亿美元关口，抖音电商日活突破 6 亿，美团在即时零售领域持续深耕，曾经的行业龙头阿里巴巴正以一场剧烈的自我革命，试图夺回消费互联网的主导权。这场变革的起点，是高德地图推出的 “扫街榜”，但这仅仅是马云构建 “全域消费生态” 的第一步棋。
从天猫上线 “即时购” 专场，到淘宝、支付宝、高德三端同步启动团购业务，阿里的每一步动作都在勾勒一幅清晰的蓝图：打破线上与线下的边界，贯通远场购物与近场服务，实现实物商品与生活服务的融合。这不是简单的业务升级，而是一场关乎阿里未来十年发展的战略重构，其背后，是马云对消费互联网范式转移的精准判断，以及对阿里组织能力的深度改造。
变革前夜：阿里的 “内外困境” 与消费互联网的范式转移
2025 年一季度，阿里交出了一份看似亮眼的成绩单：收入同比增长 7% 至 2364.54 亿元，经营利润同比增长 93% 至 284.65 亿元。但透过数据表象，不难发现阿里的增长焦虑 —— 传统电商业务增速已降至个位数，而支撑利润增长的，更多是成本控制而非营收规模的突破性扩张。与之形成鲜明对比的是，本地生活服务、即时零售等新兴业务却保持着两位数的高速增长，成为阿里新的增长引擎。
这种业务结构的失衡，恰是消费互联网行业变革的缩影。过去十年，以淘宝、京东为代表的 “货架电商” 主导市场，用户通过搜索、比价完成购物决策，核心是 “人找货”；而如今，随着抖音、快手等内容平台的崛起，”场景电商” 成为新趋势，算法根据用户兴趣推荐商品，实现 “货找人”。更重要的是，消费需求正在从 “计划性购物” 转向 “即时性满足”，用户不仅想买到商品，还希望快速拿到商品，甚至在需要服务时能立刻找到线下门店 —— 这正是美团、抖音等对手的优势所在。
外部竞争的压力更是步步紧逼。美团凭借外卖业务积累的线下商户资源和即时配送网络，在即时零售领域占据近 60% 的市场份额；抖音则依托短视频内容场景，将用户的娱乐需求转化为消费需求，日活用户超 6 亿的流量池成为其切入本地生活的利器；拼多多通过 “极致低价” 和 “社交裂变” 模式，不断蚕食下沉市场份额，市值一度逼近阿里。在这样的竞争格局下，阿里若不主动求变，很可能失去消费互联网的话语权。
正是在这种 “内有增长瓶颈，外有强敌环伺” 的背景下，马云选择重新深度参与阿里战略规划。尽管早已卸任管理职务，但近两年他频繁现身阿里各业务板块，从淘宝天猫到高德、饿了么，从 AI 研发到组织文化建设，每一个关键领域都能看到他的身影。内部人士透露，马云对大消费和 AI 两个战略方向的关注度最高，而前者被视为阿里 “重回巅峰” 的关键抓手。
高德破局：从 “导航工具” 到 “消费入口” 的战略转身
在阿里的大消费战略中，高德地图扮演了 “先手棋” 的角色。这个拥有 1.2 亿日活用户、日导航总里程超 15 亿公里的国民级应用，不再满足于做一个单纯的导航工具，而是要成为阿里连接线下消费场景的 “前端传感器”。
2025 年 9 月，高德推出的 “扫街榜”，彻底颠覆了传统生活服务平台的评价逻辑。与大众点评依赖用户主观评价、容易出现 “刷榜” 现象不同，”扫街榜” 基于用户真实的导航、到店、停留、复购等行为数据，构建了一套 “行为 + 信用” 的双重评价体系。这套体系覆盖全国 300 多个城市的 160 万家线下商家，用户的每一次到店消费、每一次导航路线选择，都会成为商家排名的重要依据。更重要的是，这套数据难以被操纵 —— 要提升排名，商家必须真正提升服务质量，吸引用户反复到店，而不是靠花钱刷好评。
如果说 “扫街榜” 是高德构建线下消费信用体系的第一步，那么上线团购业务，则标志着高德正式从 “导航工具” 转型为 “消费决策入口”。9 月 19 日，高德扫街榜新增团购功能，用户在查看榜单时，不仅能了解商家的真实口碑，还能直接购买优惠券、预订套餐；次日，淘宝闪购联合饿了么宣布上线团购业务，并在淘宝、支付宝、高德三端同步启动，率先在上海、深圳、嘉兴试点。这意味着，阿里的团购业务不再局限于单一平台，而是形成了 “流量 + 场景 + 支付” 的三端联动格局。
高德的战略价值，远不止于提供线下消费数据。作为阿里生态中唯一深度覆盖 “位置场景” 的应用，高德能够精准捕捉用户的线下行为轨迹：用户可能在导航去商场的路上，被推荐附近的餐厅；在寻找停车场时，收到商场的优惠券；在规划周末出行路线时，看到周边的景点门票优惠。这种 “场景化推荐”，正是阿里对抗抖音 “内容推荐” 的核心武器 —— 抖音靠短视频激发用户的潜在消费需求，而高德则靠真实的线下场景，将用户的即时需求转化为消费行为。
更关键的是，高德的数据能够与阿里其他业务形成协同。比如，用户在高德上的到店行为，可以同步到淘宝的用户画像中，帮助淘宝优化商品推荐；饿了么的配送员路线规划，可以结合高德的实时交通数据，提升配送效率；支付宝的支付数据与高德的消费场景结合，能够为商家提供更精准的营销方案。这种数据互通，正是阿里大消费生态的核心竞争力。
三端联动：阿里 “全域消费生态” 的构建逻辑
阿里此次大消费变革的核心，在于打破业务壁垒，实现 “三个一体化”：线上线下一体化、远场近场一体化、实物服务一体化。而支撑这一目标的，是淘宝、支付宝、高德三端的协同联动。
从业务分工来看，三端形成了清晰的 “铁三角” 架构。淘宝作为阿里的核心流量池，负责提供海量用户和商品资源 —— 淘宝闪购接入 260 多个品牌的线下门店，用户在淘宝搜索商品时，不仅能看到线上店铺的快递配送选项，还能选择附近门店的 “闪购” 服务，实现 “线上下单、线下自提或 1 小时送达”。支付宝则承担 “交易闭环” 的角色，无论是淘宝的线上支付，还是高德的团购下单，抑或是饿了么的外卖付款，都能通过支付宝完成，同时支付宝的会员体系、芝麻信用等功能，还能为用户提供跨平台的权益服务。高德则专注于 “场景入口”，通过位置服务连接线下商家，为用户提供从 “发现商家” 到 “到店消费” 的全流程体验。
这种三端联动的优势，在团购业务中体现得淋漓尽致。以上海用户购买一杯奶茶为例，他可能在高德导航时看到附近奶茶店的 “扫街榜” 排名，点击进入后发现有团购优惠券，直接用支付宝付款；也可能在淘宝首页看到 “即时购” 专场，下单后选择饿了么配送，15 分钟内收到奶茶；还可能在支付宝的 “生活服务” 板块看到推荐，直接购买优惠券后到店核销。无论用户从哪个入口进入，都能享受到统一的服务体验，而阿里则通过这种多入口布局，最大化覆盖用户的消费场景。
除了三端联动，阿里还在组织架构上为大消费战略铺路。2025 年 6 月，阿里 CEO 吴泳铭宣布将饿了么、飞猪合并入阿里中国电商事业群，这是阿里首次将本地生活服务与传统电商业务整合到同一事业群。此前，阿里中国电商事业群已整合了淘宝天猫、国际数字商业、1688、闲鱼等业务，此次饿了么和飞猪的加入，彻底打破了 “电商” 与 “本地生活” 的边界，形成了一个覆盖实物商品（淘宝天猫）、本地服务（饿了么）、旅行出行（飞猪）的超级消费平台。
蒋凡的回归，更是为阿里大消费战略注入了 “电商基因”。作为阿里电商事业群 CEO，蒋凡曾主导淘宝的多次重要升级，对电商业务的理解极为深刻。此次他负责整合电商与本地生活业务，被外界视为阿里 “强化业务协同” 的关键一步。据内部消息，蒋凡上任后，重点推动了淘宝与饿了么的供应链整合 —— 淘宝商家可以直接接入饿了么的配送网络，饿了么的线下商户也能在淘宝开设线上店铺，实现 “一次开店，多端运营”。
机遇与挑战：阿里能否突破 “组织壁垒” 困局？
尽管阿里的大消费战略蓝图清晰，但要实现这一目标，还需跨越两大难关：组织联动的效率与创业精神的回归。
从组织层面来看，阿里面临的最大挑战是打破 “部门墙”。历史上，阿里曾多次尝试推进业务协同，但都因各业务板块的利益冲突而效果不佳。比如，此前淘宝与饿了么的合作，因数据不通、利益分配不均，导致线下商家的线上运营成本居高不下；高德与支付宝的联动，也因各自的 KPI 考核不同，未能形成有效的场景闭环。此次阿里采取 “双团队并行” 策略 —— 高德团队负责内容生态建设，淘宝闪购和饿了么团队专注于交易闭环，这种架构虽然能快速推进业务，但如何避免内耗、实现资源互补，仍是对管理层的巨大考验。
为了破解这一难题，阿里在组织文化上做了不少努力。今年 5 月，阿里在杭州总部 1:1 复刻了 “湖畔小屋”—— 这个阿里创立时的办公场所，被视为阿里 “创业精神” 的象征。阿里希望通过这种方式，唤醒员工的创新意识，减少大公司的官僚主义。同时，阿里还更新了员工跨组织流动机制，允许员工在保持职级和部分待遇的情况下，在不同业务板块之间流动，这一举措有助于打破业务壁垒，促进资源共享。
从外部竞争来看，阿里还需应对美团和抖音的双重夹击。美团凭借深厚的线下商户资源和完善的即时配送网络，在本地生活领域占据先发优势；抖音则依托内容场景和流量优势，快速抢占年轻用户市场。阿里要想突围，必须找到差异化的竞争优势 —— 比如，通过高德的 “真实行为数据” 构建更可信的商家评价体系，通过三端联动为用户提供更便捷的消费体验，通过供应链整合为商家降低运营成本。
此外，阿里的短期盈利能力也面临压力。摩根大通的报告显示，阿里为了争夺市场份额，在大消费业务上投入了大量资金，包括高德的用户习惯培养、饿了么的配送网络升级、淘宝的补贴活动等，这些投入短期内会拉低集团的利润率。如何在 “抢占市场” 与 “保证盈利” 之间找到平衡，是阿里管理层需要解决的重要问题。
不过，从长期来看，阿里的大消费战略仍有巨大的增长空间。数据显示，中国线下消费数字化率不足 30%，即时零售市场规模预计在 2025 年突破 3 万亿元。阿里通过整合线上线下资源，若能成功构建 “全域消费生态”，不仅能夺回消费互联网的主导权，还能打开新的增长曲线。
马云曾说：”今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大多数人死在明天晚上。” 对于阿里而言，这场大消费变革就是 “明天晚上” 的考验 —— 只有突破组织壁垒，重拾创业精神，才能迎来 “后天的美好”。
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