“一年逛两次海澜之家” 的广告语仍在耳畔回响，但这家连续十年占据男装市场市占率第一的龙头企业，如今正站在尴尬的十字路口。一边是 2020 年以来近百亿的现金分红，周氏家族借此收获超 40 亿元收益；另一边是 “爸爸的衣柜” 的调侃声不绝于耳，主品牌收入六年缩水超 12%。当 88 后二代掌门人周立宸带着运动布局、城市奥莱与海外扩张的 “三板斧” 谋变时，这家老牌企业能否撕掉 “土味” 标签，讲出资本市场认可的 “性感故事”？
海澜之家的崛起曾是中国服装行业的教科书级案例。1997 年成立后，其凭借 “轻资产 + 海量门店” 的模式迅速铺开版图 —— 将生产外包给供应商，通过 “可退货” 条款转移库存风险，再以加盟模式实现快速扩张，最终靠 “男人的衣柜” 的精准定位坐稳行业头把交椅。巅峰时期的 2019 年，公司营收突破 219.7 亿元，归母净利润达 32.11 亿元，线下门店数量更是超过 5600 家。
但消费市场的迭代速度远超想象。当 Z 世代成为消费主力，海澜之家的产品设计与品牌调性逐渐与年轻人的审美脱节。在社交平台上，“海澜之家是 40 + 大叔专属” 的评价屡见不鲜，其主推的商务休闲风格被认为缺乏新意，与耐克、李宁等运动品牌及各类国潮小众品牌形成鲜明对比。这种品牌老化直接反映在业绩上：2019 至 2024 年，主品牌收入从 174.22 亿元跌至 152.70 亿元，2025 年上半年更是同比下滑 5.86% 至 83.95 亿元，创下近三年同期新低。
与业绩疲软形成强烈反差的是其 “慷慨” 的分红政策。2020 年以来，海澜之家的股利支付率从 60% 飙升至 90% 以上，2024 年分红 19.69 亿元，占当年净利润的 91.22%。这一政策让持股超 60% 的周氏家族成为最大受益者，但也引发了中小股东的质疑。在 2025 年半年度业绩说明会上，有投资者直言该政策过度侧重大股东利益，呼吁采用分红与回购注销结合的方式提升回报，而公司仅以 “持续稳定分红提升投资者回报” 回应。
这种 “分红高、增长弱” 的矛盾，根源在于海澜之家赖以成功的商业模式已显露疲态。其长期依赖的 ODM 代工模式本质上是 “组货模式”，公司仅提供开发提案，由供应商负责细化设计，导致产品同质化严重，缺乏核心竞争力。时尚产业分析师程伟雄指出，这种模式在规模扩大后必然面临调性缺失的问题，复购率低下成为必然。同时，曾经推动扩张的加盟模式也出现松动，2020 年初至 2025 年 6 月末，加盟店从 5241 家缩减至 4191 家，而新增的 1175 家直营店又面临单店收入下滑的困境 ——2024 年直营店单店收入较 2020 年减少超 50 万元。
面对困局，2020 年接任董事长的周立宸启动了全方位转型。在品牌焕新上，他将代言人从印小天、杜淳更换为更具年轻号召力的周杰伦，并加速线上渠道布局，使线上收入占比从 2020 年的 11.75% 提升至 2025 年上半年的 20.54%。多品牌矩阵的搭建更是早有布局，从 2017 年孵化黑鲸、OVV 等品牌，到 2018 年控股童装品牌男生女生，再到纳入婴童品牌英氏，形成了覆盖全年龄段的品牌体系，2025 年上半年其他品牌收入同比增长 65.57%，展现出一定活力。
更具突破性的是周立宸提出的三大新增长曲线。在运动领域，公司通过收购斯搏兹 51% 股权，拿下阿迪达斯 FCC 国内零售独家代理权，截至 2025 年上半年已开出 529 家代理门店；在渠道创新上，与京东合作的京东奥莱快速铺开，23 家门店涵盖运动、轻奢、美妆等多品类折扣商品；海外扩张同样提速，门店数量从马来西亚首店发展至 111 家，覆盖东南亚、非洲等多个市场，2024 年海外营收达 3.55 亿元，同比增长 30.75%，2025 年上半年增速仍保持在 27.42%。赴港上市的筹备更是被视为加速全球化的重要一步，旨在拓宽融资渠道并提升国际品牌形象。
然而，这些转型举措尚未能扭转公司的增长颓势。2025 年上半年，公司营收仅微增 1.73%，净利润反而下滑 3.42%，主品牌门店半年净减少 110 家。核心问题在于新业务体量仍显不足：2.06 亿元的海外营收占总营收比重不足 2%，529 家阿迪达斯代理店的利润贡献尚未明确，23 家京东奥莱在折扣零售赛道还需面对成熟玩家的竞争。正如盘古智库江瀚所言，海澜之家更需要解决的是发展模式的根本问题，而非单纯拓展新业务。
资本市场的反应更为直接。自 2024 年 6 月触及 8.97 元 / 股的高点后，海澜之家股价持续下滑，截至 2025 年 9 月 23 日跌幅超 37%，总市值 314 亿元。在红豆股份、七匹狼等同行股价纷纷上行的背景下，其股价表现凸显了投资者对转型成效的担忧。毕竟，服装行业的转型从来不是简单的渠道调整或品牌孵化，而是从设计研发到供应链管理的系统性重塑。
对于海澜之家而言，破局的关键或许在于平衡短期回报与长期投入。90% 以上的股利支付率虽能稳定大股东收益，却可能挤占研发与供应链升级的资金。参考优衣库的发展路径，其核心竞争力源于自主设计研发与供应链把控，这正是海澜之家 ODM 模式的短板。若能适度降低分红比例，加大设计团队建设与供应链整合力度，或许能从根本上改善产品竞争力。
与此同时，新业务的协同效应亟待释放。运动代理、奥莱折扣与海外扩张不应是孤立的板块，而应与主品牌形成互补：通过运动业务贴近年轻消费群体，借助奥莱渠道消化库存并培育品牌认知，利用海外市场积累国际化运营经验。目前 111 家海外门店的布局还可进一步深化，结合 TikTok 直播等新渠道挖掘增量，避免陷入 “开店易、盈利难” 的困境。
从 “男人的衣柜” 到 “全家的衣橱”，从国内龙头到国际品牌，海澜之家的转型故事才刚刚开篇。百亿分红背后是企业稳健的现金流底子，而 “土味” 标签下则隐藏着品牌焕新的巨大空间。对于周立宸而言，如何将短期红利转化为长期竞争力，让新业务从 “增长亮点” 成长为 “支柱力量”，将是决定这家 28 年企业能否焕发第二春的关键。资本市场期待的 “性感故事”，终究要靠产品创新、品牌升级与效率提升来书写。
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