在 “衣食住行” 这四大与人们生活息息相关的赛道中，“食” 因其高度非标化的特性，成为互联网渗透率最低的领域，仅有 16%，堪称互联网尚未完全攻破的最后一座坚固堡垒。然而，正所谓 “民以食为天”，全球外卖市场凭借着低渗透率带来的基数效应，持续保持着双位数的增长率。过去十年间，全球外卖市场规模实现了超 10 倍的迅猛扩张，直至当下，它依旧是互联网领域中为数不多的持续保持增量的大赛道。如今，全球外卖市场规模已成功突破 5000 亿美元大关。而且，随着全球各区域的外卖龙头公司陆续实现持续盈利，本地生活领域中的外卖赛道，正逐渐演变成全球互联网巨头们激烈争夺的必争之地。
从区域维度审视，中东、拉美、东南亚等新兴市场展现出了巨大的发展潜力。这些地区人口结构年轻，外卖渗透率仍存在较大的提升空间。以中东地区为例，2023 年其外卖渗透率为 24%，并且预计在未来几年内将保持双位数的增长率。从品类角度来看，外卖业务正从传统的餐饮领域逐步向杂货、生鲜、药品等多个领域延伸拓展，即时零售已然成为外卖行业新的增长点。这种趋势不仅体现在国内，国内的美团、阿里、京东等巨头在即时零售领域打得如火如荼；放眼海外，Uber、Grab 等平台也纷纷开始布局这一新兴领域。
在竞争格局方面，外卖产业呈现出区域分化、模式迭代以及竞争异常激烈的复杂景象。从市值的角度分析，DoorDash、Uber、美团等处于一二线梯队的企业，彼此之间并没有拉开十分明显的差距，但它们均已领先于其他众多中小品牌。在中国市场，主要的参与者包括美团、阿里、抖音和京东。随着外卖补贴大战的持续升温，未来格局究竟将如何收敛，仍然存在着诸多不确定性。而美国市场则呈现出另一种态势，Uber 旗下的 Uber Eats 占据了高线市场，DoorDash 占据低线市场，二者形成了温和的 “双寡头” 格局，市场似乎已进入相对平稳的发展阶段。在此关键节点，中美两国的外卖龙头企业均不约而同地选择向海外市场发力，而格局尚未确定的新兴市场则成为了它们的重点目标。在这些新兴市场中，本土玩家虽然具有先发优势，但在效率和模式方面并没有显著的领先之处。一方面，Uber Eats、Grab 等全球玩家持续发起进攻；另一方面，中国的外卖平台作为全球竞争中的后发者，凭借高效的运营模式和强大的组织能力，为这场全球外卖大战增添了诸多新的变数。
全球外卖：苦生意中的高壁垒
极度的非标化
外卖市场虽然体量庞大，但区域之间的差异极为悬殊，本地化特征极为突出。一个值得关注的现象是，外卖渗透率并非与经济发达程度呈现完全正相关的关系。以日韩两国为例，它们同属发达国家，但外卖市场的表现却大相径庭。日本由于拥有发达的便利店业态、浓厚的堂食文化以及高昂的人力成本等因素，外卖行业的发展相对滞后；而韩国的外卖渗透率则高达 25% 左右，是日本的四倍之多。再看其他地区，东欧的外卖渗透率比西欧高出 4 个百分点；中国作为发展中国家，却是全球外卖市场的绝对 “压舱石”，单凭一国之力就贡献了全球 30% 的市场份额；美国尽管消费经济高度发达，但其外卖渗透率仅勉强达到全球平均水平。与此同时，部分新兴市场展现出了更为强劲的爆发力。在过去四年中，拉丁美洲和中东非洲的年复合增长率分别高达 46% 和 30%，远超全球 14.5% 的平均水平。中东地区在线餐饮的渗透率更是高达 24%，超过了全球均值。这种区域间的显著差异，为不同模式的外卖玩家提供了差异化的生存空间。在全球范围内，并没有出现一家能够一统江湖的外卖平台商，各地都有各自占据主导地位的本地平台。例如，荷兰的 Takeaway 在西欧的市场占有率约为 25%，Delivery Hero 在伊比利亚半岛和中欧地区占据领先地位；巴西本土平台 iFood 的市场份额更是超过了 80%。
低利润的苦生意，高效是唯一出路
深入剖析全球外卖市场的竞争逻辑，不难发现，与其他互联网业务所强调的网络效应不同，外卖这门生意的本质远比表面看上去更为艰难，其网络效应并不显著。外卖的核心价值在于 “花钱买时间”，消费者通过支付金钱来换取配送员的时间，这是一种特殊形式的消费升级，同时也为餐食供应商节约了租金和运营成本。然而，消费者对于外卖这种消费升级的边际支付意愿是有限的，这就导致了外卖行业虽然具有非标化的特点，但利润率却低得惊人。外卖在一定程度上可能会牺牲堂食的品质，并且淡化餐饮的社交属性，而平台又需要在运力、商家拓展、营销等方面投入大量资源，这使得整个行业面临着低利润的困境。全球主流外卖平台的 EBITDA/GMV 利润率普遍低于 3%。而且，作为一种高频且转换成本不高的消费行为，外卖互联网平台的双边网络效应并不强。在低利润率的前提下，只有通过高效率实现高周转，才有可能获得可观的高 ROE。这也正是为什么在当前国内的外卖竞争中，大家都格外强调单量的核心原因。以 take rate 相对较高的 Uber Eats 和 DoorDash 为例，它们的综合变现率（收入 / GMV）虽然达到了 15% 左右，但在扣除骑手成本、营销费用等各项开支后，净利润率依然十分有限。而中国外卖平台的情况则更为严峻，美团外卖调整后的货币化率仅为 2% 左右，远低于国际同行。在当下激烈的外卖战中，整个行业更是陷入了大幅亏损的境地。
虽苦但壁垒高，重资产与本地化是关键
外卖行业的核心壁垒并非互联网企业所擅长的算法和技术（尽管算法对于调度效率起着至关重要的作用，例如 Uber 的 GIS 技术、美团的 AI 调度系统），而是基于供应链建设所形成的 “双边网络效率” 以及强大的本地化能力。从壁垒构成来看，运力始终是最为关键的第一要素。在国内，美团的骑手铁军广为人知，而在全球外卖市场中，履约能力和商家丰富度同样占据着首要地位。美国早期的外卖龙头 Grubhub 采用轻资产模式，仅仅撮合交易，并不提供配送服务，完全依赖商家自行履约。这种模式虽然降低了平台的成本，但却存在着商户供给受限、用户体验不稳定等致命缺陷。后来，DoorDash 和 Uber Eats 成功解决了这些痛点。DoorDash 通过重资产模式自建履约体系，吸引了大量无法自行配送的中小商家入驻，极大地改善了商家供给；另一方面，通过统一配送标准，显著提升了用户体验，最终其市场占有率接近 70%。而 Uber Eats 则采用了一种较为 “讨巧” 的方式，依托母公司在出行领域的运力网络，通过 “出行 + 外卖” 的运力复用模式，实现了效率的大幅提升。其司机的时薪达到 25 美元，比 DoorDash 高出 60% 以上。作为后发者，Uber Eats 的市场占有率迅速提升至 25%，与 DoorDash 形成了 “双寡头” 的市场格局。更为重要的是，外卖与社交软件、游戏、短视频、办公软件等可以在全球范围内复用的产品不同，它是一门 “高度本地化” 的生意。要想在某个地区取得成功，必须充分适配当地的消费习惯、供应链结构以及政策环境。例如，美国郊区居民距离餐厅较远，因此对于餐饮配送的即时性需求更为强烈；中国消费者对价格较为敏感，平台需要承担更多的补贴；中东市场的外籍骑手较多，Talabat 平台 90% 的订单都是由巴基斯坦、印度等国的务工人员配送。这些差异决定了外卖业务有时候需要一个街道一个街道、一个区域一个区域地逐步开拓，它更像是制造业，而非传统意义上的互联网行业。本地化特色最为典型的案例当属东南亚的 Grab。它不仅复用摩的司机网络，以适配东南亚市场的需求，而且由于当地金融体系相对落后，Grab 还构建了 “出行 + 外卖 + 数字金融” 的生态闭环。超过 60% 的交易都是通过 Grab Pay 完成的，这就如同当年阿里在国内发展电商时需要同时解决支付问题一样，Grab 借此形成了强大的用户粘性。从发展历程来看，外卖行业经历了从 “轻资产撮合” 到 “重资产履约” 的转型过程。而不同区域的龙头玩家，正是凭借对模式的精准选择以及对本地化的深度适配，才在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。
中美龙头出海：效率与本地化的比拼
随着第一轮淘汰赛的结束，全球范围内呈现出一个共同的规律，即那些选择了履约 + 本地化这种正确模式的企业，最终成为了当地的行业领军者。随着国内市场逐渐进入红海阶段，中美两国的龙头外卖公司都将目光投向了海外市场。亚太和北美地区都有各自竞争力极强的企业，而欧洲由于其严苛的劳工政策和高昂的人力成本，成为了所有外卖玩家共同面临的巨大挑战。东南亚、拉美、中东等新兴市场，因其巨大的增长潜力，自然而然地成为了全球外卖巨头们的必争之地。从出海战略来看，欧美龙头企业在节奏上领先于中国企业。例如，Uber 和 DoorDash 都完成了重大的海外收购。其中，Uber 的海外战略更为成功，其外卖业务已经覆盖了全球超过 50% 的市场，合计市场占有率超过 20%；DoorDash 则主要进军澳大利亚、加拿大、日本和欧洲（2015 年以 70 亿欧元收购 Wolt）等发达市场。在国内市场经历了激烈的竞争之后，美团、滴滴等中国本地生活平台，凭借着成熟的运营经验和强大的组织能力，开始向全球市场进军，成为了全球外卖市场中的重要进攻力量。它们的出海策略，既借鉴了国际玩家的经验，又融入了中国互联网独特的打法。
美团 KeeTa：以效率破局中东与香港
与收购品牌的方式不同，美团以自建品牌 KeeTa 为切入点，率先进入香港和中东市场，其核心竞争力在于高效的运营模式。中国市场堪称外卖行业的 “炼狱修罗场”，拥有全球最低的 take rate，再加上近期激烈的外卖战，使得中国外卖企业在效率方面得到了极大的锤炼。美团作为中国外卖行业的效率龙头，其实力不容小觑。（另一个有力的论据是，中国是全球唯一一个没有被海外互联网企业染指本地外卖市场的国家。）在香港市场，美团进入之前，Deliveroo 等平台的配送费高达 15 港元 / 单以上；2023 年 9 月，KeeTa 推出 “全民免运” 活动后，其订单量迅速增长，目前已占据香港市场约一半的份额。在中东市场，KeeTa 延续了 “免运 + 时效” 的策略。面对当地高达 15 – 20 沙特里亚尔 / 单的配送费，KeeTa 为 90% 的餐厅提供免费配送服务；同时，依托国内成熟的调度系统，将 3 公里以内的配送时间压缩至 30 分钟，并推出准时宝政策，若超时 15 分钟以上则进行赔付，这一举措大幅提升了用户体验。在沙特利雅得，KeeTa 的日均订单量已超过 10 万单，预计在三年投入期内可实现 50% 的市场占有率并达到盈亏平衡。有机构测算，从远期来看，香港 + 中东市场有望为美团贡献年化超 50 亿元的利润。
滴滴：靠本地化深耕拉美市场
滴滴的外卖出海策略与 Uber 和 Grab 较为相似，紧密围绕 “网约车业务协同” 展开，并且主要聚焦于拉美市场。在墨西哥，滴滴首先通过网约车业务建立起竞争优势（在部分市场份额甚至超越了 Uber），然后推出外卖服务，实现了流量、运力和品牌的复用。网约车用户可以直接在同一 APP 内使用外卖功能，网约车司机也可以兼职担任外卖骑手，从而增加收入。在墨西哥，滴滴外卖凭借更低的餐品价格和配送费，吸引了价格敏感型用户；并且从二三线城市切入，避开了 Uber Eats 等竞争对手的核心市场。截至 2024 年底，滴滴在墨西哥外卖市场的占有率已超过 50%。近期，滴滴宣布重启巴西的 “99Food” 业务，针对本土龙头 iFood 的垄断局面，聚焦二三线城市尚未被满足的需求，试图复制在墨西哥的成功经验。
中国玩家面临的终极考验
中国外卖平台出海的核心优势在于拥有全球最高效的运营模式。在技术层面，美团的 AI 调度系统、无人机配送，以及滴滴的地图路径规划能力，都能够显著提升配送效率；在运营层面，中国平台擅长地推，美团在千团大战中积累的丰富商家拓展经验，能够快速说服海外本地商家入驻；在生态层面，“出行 + 外卖 + 金融” 的协同模式，既能够降低成本，又能够提升用户粘性。对于中国玩家而言，作为出海的后发者，国内企业所采用的模式相较于海外企业具有明显的效率优势，这一点无需担忧。真正的挑战在于，如何将国内成熟的运营经验与海外本地化需求进行深度融合。例如，欧洲的劳工政策要求保障骑手权益，不能简单地复制国内的专送模式；中东地区的外籍骑手管理，需要适配当地的移民政策；拉美的支付习惯，要求平台整合本地金融工具。全球外卖这门规模达 5000 亿美金的生意，具有 “重资产、低利润、强本地化” 的特点，它考验着每个玩家的战略定力与执行能力。中国玩家的出海尝试，目前来看第一步已经取得了成功，但要想真正成为本地化的品牌，还有很长的路要走。虽然前路充满未知，但对于需要本地化运营的行业，东亚企业在基因上并不逊色于欧美企业。因此，尽管在时间上落后了半步，对于中国龙头企业参与新兴市场的外卖竞争，我们仍然可以持乐观的态度去期待。
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