2025 年 9 月，松下电器宣布面向 40-59 岁资深员工启动提前退休招募计划，55 岁档最高可获数千万日元补贴的消息，打破了这家百年企业延续近百年的 “不裁员神话”。这场被外媒称为 “优雅的人员优化” 行动，实则是其全球万人裁员重组方案的核心环节，而同步推进的业务拆分与架构重构，更暴露了这家昔日家电巨头在时代浪潮中的生存焦虑。
一、神话破灭：从 “全员培训” 到 “提前退休” 的无奈转身
松下的 “不裁员传统” 曾是商界教科书级案例。20 世纪全球经济大萧条时期，松下幸之助面对经营重创拒绝裁员，转而组织全员培训钻研技术与需求，最终不仅渡过危机，更奠定了日本家电行业领头羊地位。这一传统延续近百年，成为松下企业文化的核心标识。
如今，这份坚守终被现实击碎。2025 年 5 月，松下控股正式官宣全球裁员 1 万人计划，日本本土与海外各占 5000 人，占全球 23 万员工总数的 4.3%。9 月落地的提前退休计划明确，目标人群覆盖 40-59 岁、工龄满 5 年的员工及返聘人员，通过高额补贴引导人员主动退出，本质是裁员计划的 “柔性执行”。
神话破灭的直接导火索是惨淡的业绩数据。2024 财年，松下营业额 8.46 万亿日元，同比微降 0.5%；纯利润 3662 亿日元，同比大跌 17.5%。更刺眼的是与中国同行的差距 —— 美的、海尔智家等企业同期增速远超松下，在全球市场持续挤压其份额。松下 CEO 久住由希直言：“2022 至 2024 财年中期战略远未达标，过去 30 年始终无法突破增长瓶颈。”
利润下滑的背后是深层经营积弊。久住由希反思，松下陷入 “利润率 5% 陷阱”：每当调整后营业利润率接近 5%，便会增加固定成本推进增长战略，最终导致利润率再度停滞。这种粗放扩张模式在全球经济放缓、行业竞争加剧的背景下，已难以为继。
二、全球重构：万人裁员与业务拆分的双重手术
提前退休计划只是松下转型手术的表层切口，其背后是涉及业务、架构、地域的全方位重构。这场变革以 “提升人均生产性” 为核心，通过 “减法” 与 “除法” 双向发力。
在人员优化层面，裁员并非盲目缩减规模，而是精准指向低效领域。数据显示，工业设备、影像产品事业部、传统家电等 “非增长业务” 成为重灾区，其中工业设备部门裁员占比达 35%。松下明确表示，将以销售和间接部门为中心，重新审查业务效率与组织规模，同时终止低收益业务、整合撤销冗余据点。为推进这场变革，松下预计将承担 1300 亿日元结构改革费用，相当于 3662 亿日元年利润的 35% 以上。
业务架构的拆分重组则更为彻底。2025 年 8 月，松下宣布将核心子公司松下电器拆分为三家独立事业公司，将于 2026 年 4 月 1 日正式运营：生活电器与中国东北亚公司等组建新 “松下电器株式会社”，新风空调与冷链业务成立 “松下空调新风冷链集团”，电气工程业务单独设立公司。这一调整被 CEO 木下步解读为 “打造精益扁平化体系”，旨在打破传统大企业病，提升决策效率。
拆分背后暗藏战略取舍。松下明确聚焦 “解决方案领域”“元器件领域”“智能生活领域” 三大核心，对电视等长期亏损的非核心业务，坦言 “正考量包括出售、退出在内的所有可能性”。2024 年，松下电视全球出货量仅 202 万台，市场占比 1%，早已失去竞争优势。这种 “舍车保帅” 的策略，成为其优化资源配置的必然选择。
三、中国棋局：“不涉及” 背后的隐性调整
面对全球裁员风暴，松下中国方面明确回应 “相关传闻不涉及中国”，但这一表态难以掩盖中国区在重组中的深度调整。作为占全球份额 23% 的最大海外市场，中国业务的变革轨迹直接影响松下转型成败。
最明显的信号是中国东北亚公司的角色变化。2019 年成立的这家北京总部公司，是松下首次在日本以外设立的事业统括机构，承载着本地化战略核心使命。而在此次拆分中，其旗下智慧生活、住建空间等三大事业部及两大 BU 业务，均被拆分并入新成立的三家事业公司。这意味着运营六年的中国东北亚公司将逐步退出历史舞台，其地域统括职能被业务垂直管理体系取代。
“不裁员” 的说法与实际调整存在微妙差异。接近中国区高层的人士透露，“不盈利部门的人员优化肯定存在”，组织架构的多维度变动必然导致人员流动。这一表述与松下全球 “通过人员优化实现 700 亿日元收益改善” 的目标形成呼应。事实上，中国市场的业绩压力早已显现：2024 年前 4 个月，松下空调线上线下市场占有率仅 0.24%，洗衣机线下份额不足小天鹅的三分之一。
为扭转颓势，松下在中国启动双重战略：一方面学习 “中国速度” 与 “中国成本”，试图以全球标准成本实现日本品质；另一方面加速向 B2B 转型，通过与房企合作布局健康智能住空间，发展新能源汽车零部件等业务，截至 2024 年底已落地 38 个智能住空间项目。但业内担忧，过度收缩 B2C 业务可能导致市场空间萎缩，陷入 “转型陷阱”。
四、时代拷问：百年企业的转型困局与启示
松下的变革并非个例，而是传统跨国制造企业在技术迭代与市场重构中的普遍困境。其 “不裁员神话” 的破灭，折射出三重时代命题：
一是 “温情文化” 与 “市场效率” 的平衡难题。松下幸之助的全员培训策略，建立在工业化时代技术迭代缓慢、市场竞争温和的基础上；而在数字化时代，技术周期缩短至数月，企业必须快速调整人员结构以应对变化。这种时代差异，使得传统人文管理模式面临严峻挑战。
二是 “规模扩张” 与 “精益发展” 的路径抉择。松下近 30 年的 “扩张 – 停滞” 循环表明，单纯追求规模而非质量的增长模式已失效。反观中国企业，美的、海尔通过数字化转型实现人均效率提升，恰好击中松下这类传统企业的痛点。松下此次拆分重组，本质是向精益化发展的补课。
三是 “本土适应” 与 “全球协同” 的融合挑战。松下在中国市场的 “水土不服” 颇具代表性：产品价格偏高、智能化不足，难以满足年轻消费者需求。尽管提出 “本土创新试验场” 战略，但如何将日本技术优势与中国供应链、市场需求结合，仍是未解难题。
对于松下而言，这场转型既是生死考验，也是重生契机。其设定的 2026 年度实现 1500 亿日元收益改善、2028 年度累计改善 3000 亿日元的目标，彰显了变革决心。但转型成功与否，不仅取决于裁员与拆分的执行力度，更在于能否真正打破 “规模依赖” 的路径锁定，建立以创新与效率为核心的新增长引擎。
从行业视角看，松下的经历为同类企业提供了重要启示：在技术变革与市场重构的双重冲击下，没有永恒的神话，只有永恒的变革。百年企业的生命力，终究不在于坚守传统，而在于在传承中突破自我的勇气。这场席卷全球的重组风暴，或许正是松下穿越周期、重返巅峰的必经之路。
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